Podjetniki se prepogosto naslanjajo zgolj na svoje dobre občutke ob podjetniški ideji, ki jo zorijo v sebi. To toliko bolj velja, če nameravajo idejo uresničiti z lastni sredstvi in jih banka ali (so)investitor ne vpraša po številkah, pričakovanjih in donosih. Podjetnikom je njihov način razmišljanja marsikdaj v breme, tudi v pogubo. Vendar bi moral vsak podjetnik, nov ali izkušen, pred realizacijo narediti poslovni načrt, saj ima od njega številne koristi.
Imam prijatelja, ki mi je pred novim podvigom, v katerem sem sodeloval, dejal: »Kadarkoli me zaščemi v trebuhu, vem, da je ideja dobra in donosna.« Pri tej sem debelo plačal občutke, pri nekaj naslednjih je bil plačnik sam.
Tudi sam sem naredil v začetku nekaj takih napak: ideja, ki te ponese v nebo, preveč optimistični prodajni rezultati, brez raziskave trga in podobno – in privlačen projekt konča z bolečino v družinskem proračunu.
Celo projekt, ki sem ga pripravljal več kot pol leta zase, se je izkazal, da v lokalnih ‘slovenceljskih’ okoliščinah ne daje rezultatov v skladu z evropskimi trendi in je bil kljub pionirskemu delu daleč pod pričakovanji; manjkala je namreč obsežna in draga predraziskava.
Vse prevečkrat so podjetniki užaljeni, če se jih vpraša po poslovnem načrtu, češ, saj ja dobro vem, kaj delam, imam izkušnje in poznavanje panoge, predebatiral sem vse s prijatelji (tudi za šankom), in vsi mi pritrjujejo. Vprašanje je, koliko so prijatelji hoteli ugajati, kakšna količina alkohola je ob tem stekla. Podjetnikova zanesenost nad idejo je kot mamilo: zmanjša razsodnost in odmisli neljube podrobnosti ter slika projekt v najlepši luči. In verjemite, poslovne načrte, ki so narejeni na približno in s preveliko dozo optimizma, žal dobimo zelo pogosto (celo praviloma) v roke.
Zakaj sploh potrebujemo poslovni načrt?
Četudi imamo na voljo lastna sredstva za izpeljavo podjetniške ideje, je nadvse koristno, da pripravimo realen poslovni načrt; toliko bolj, če si nameravamo izposoditi denar ali pridobiti (so)investitor(je) ali nepovratna sredstva. Zakaj?
- Ko začnemo zapisovati svojo idejo, se domislimo marsikaterih podrobnosti, ki smo jih morda celo vedeli, se jih občasno spomnili, pa vendarle ne upoštevali v primerni meri; k načrtu se vračamo in vračamo, ga dopolnjujemo in popravljamo, raste in se širi, kot bi vrgel kvas v testo; v nekem trenutku tako rečemo: Zdaj je zrel, gremo ali ne gremo v posel.
- Zapisan poslovni načrt je konkretno vodilo za izvedbo podjetniškega projekta, je svetilnik na poti: včasih nas tok dogodkov in okoliščin zanese iz začrtane smeri, pa ga ustrezno popravimo ali prilagodimo; včasih je potrebno celo dinamično spreminjanje načrta, če se poslovno okolje preveč spremeni. Vendar imamo pred seboj vedno jasen cilj, znane resurse in opredeljene aktivnosti za doseganje cilja.
- Čeprav je verjetno povsem natančen in enako izveden poslovni načrt precejšnja iluzija, morajo biti temelji čvrsti in jasni; zlasti finančni del ne sme biti preoptimistično začrtan.
- Ko pripravljamo poslovni načrt – bolje bo, da k sodelovanju povabimo še kakega strokovnjaka! –, bodo številke v dokajšnji meri odvisne od naših danih podatkov, ki jih je smotrno z raziskavo (kadar je to mogoče) tudi preveriti. Kolikor so vhodni podatki realistični, toliko bo načrt realen, ali kot pravi priljubljeno reklo: “Trash in – trash out“.
- Zlasti podatki o pričakovanih stroških so pogosto podcenjeni; podjetniki radi vidimo podatke, ki ne ogrožajo projekta in podzavestno podcenjujemo stroške, njihove postavke in višino. Ko se zapisujejo stroški, pride v diskusiji v tabelo še marsikatera postavka, ki lahko na koncu pričakovani dobiček spremeni v nezadostnega ali celo v izgubo. Najpogosteje opažamo ignoriranje marketinških stroškov (ki so lahko tudi zelo veliki), pa malih, a številnih rednih fiksnih stroškov.
- Prav tako smo podjetniki šibki pri uvidenju nevarnosti, ki pretijo realizaciji projekta, saj jih odmislimo, ne priznavamo, ignoriramo ali zanemarjamo. Spet je tu potrebna zunanja, neodvisna presoja in kritičen pristop. Pogosto so podjetniki prepričani, da snujejo enkraten produkt brez konkurence – pa se v analizo konkurence sploh ne spuščajo. Konkurenca pa je lahko marsikaj, čeprav ne ravno identičen produkt: so substituti, je navajenost končnih uporabnikov na obstoječi produkt, je kupna moč. Za primer si zamislimo, da smo izumili novo peč na lesno biomaso ali drva, ki poleg toplote proizvaja še elektriko, in to celo rentabilno. Povsod, kjer so ostanki lesne biomase, bi morala biti zaželena stvar za nakup, saj se investicija povrne v petih letih. Problemi, o katerih morda nismo razmišljali, pa so, denimo: ali je biomase dovolj za vse; ali imajo potencialni kupci prostor za zalogo; kaj bo s cenami biomase ob močno povečanem povpraševanju in posledično ekonomiko; kakšne morajo biti koristi in ekonomika, da bodo vsi, ki sedaj uporabljajo za ogrevanje npr. plin, za katerega so plačali napeljavo, ali vgradili novo toplotno črpalko, ki se amortizira v desetih letih, … razmišljali o zamenjavi?
Spremembe zakonodaje so prav tako lahko usodne. (V primeru zgoraj omenjene peči lahko odlok o zmanjšanju emisij trdih delcev v nekem okolju močno zmanjša zanimanje za individualna kurišča!)
Neznansko lep je občutek, ko te prevzema neka nova ideja, ko tuhtaš in najdeš take in drugačne rešitve, ko inoviraš, celo patentiraš, si izmisliš nov poslovni model in vsestransko plasiraš svojo poslovno kreativnost. Morda boš ‘rešil svet’, morda zadovoljil potrebe diskriminirane skupine prebivalstva, … ali preprosto zgolj napadel prebogato obloženo tržno nišo in ustvaril lep zaslužek. Lebdeti zgolj na krilih zanosne ideje pa je nevarno. Zato poslovni načrt pomaga predvsem podjetniku, pa naj se ga ta še tako brani.
Naj kar ponovim nekatere koristi za podjetnika:
Poslovni načrt služi tudi za:
- testiranje poslovne ideje same;
- identifikacijo prave ali pravih ciljnih skupin,
- verifikacijo potencialnega povpraševanja,
- postavitev tržne cene produkta,
- analizo pravnega okvira poslovanja.
- analizo tveganja,
- detekcijo nevarnosti, priložnosti, slabosti in prednosti produkta oz. poslovne ideje,
- analizo konkurence,
- postavitev časovnice z natančno opredeljenimi aktivnostmi in njihovimi stroški,
- oceno višine prihodkov in stroškov in njihovo časovno dinamiko,
- izračun potrebnih vlaganj v produkt, marketing in prodajo,
- oceno dinamičnih potreb po obratnih sredstvih, itd.
V poslovnem načrtu morajo biti s kar največjo možno mero podrobnosti opredeljeni koraki izvedbe. Šele ko imamo pred seboj celotno sliko, lahko najbolj domislimo večino podrobnosti – in poslovni načrt s tem postane resničen opomnik za izvedbeno delo, ki ga bomo sicer dopolnjevali po posameznih fazah.
Poslovni načrt redno primerjajmo z dejanskim stanjem: torej z opravljenimi aktivnostmi, stroški, prihodki, … Če so odstopanja nad zadanimi pričakovanji (zlasti v negativni smeri!), bo verjetno treba poslovni načrt prilagoditi ali celo razmisliti o opustitvi projekta.
Končna odločitev za da ali ne glede realizacije ideje mora biti tudi in predvsem posledica dobro pripravljenega poslovnega načrta, saj se je nespametno podati na tvegano pot blamaže, uničenja ugleda, osmešenja ali celo izgube vloženih prihrankov in bankrota – z vsemi posledicami, ki sodijo zraven.
Poslovni načrt – potreba ali izguba časa?
Marsikdo se s srečno roko loti poslovne ideje zgolj na podlagi poguma in dobrega občutka glede projekta. O tistih, ki jim je uspelo, slišimo in beremo, so guruji podjetništva. O tistih, ki jim to ni uspelo in so morda obubožali, nikoli ne izvemo. Verjamem, da je slednjih mnogo več.
Za podjetnika, ki dovolj zgodaj uvidi, da z lastnimi sredstvi ne bo zmogel realizirati privlačne poslovne ideje, se zdi jasno, da mora pripraviti resen in realističen poslovni načrt. Glede na to, koga bo povabil k sodelovanju, je odvisna tudi struktura in podrobnosti načrta, saj imajo nekatere banke svoje tabelarične prikaze; partnerja v projektu zanimajo pretežno podrobnosti, ki investicijskega sklada ne – ta želi le varen izstop z dogovorjenim zaslužkom v roku 3 do 5 let.Torej?
V vsakem primeru mora biti poslovni načrt jasen in razumljiv za vsakogar, ki mu ga bomo dali v preudarek: tekstovno in številčno, da ne bo potreboval nenehnih pojasnil, kaj je kaj, medtem ko ga bo sam proučeval, sicer ga bo zavrgel. Investitorji imajo namreč več kot dovolj drugih priložnosti, tudi bolj privlačnih – ali pa vsaj bolj jasno predstavljenih.
Kot že rečeno, naj si podjetnik priskrbi zunanjega svetovalca, četudi je sam morda ekonomist in meni, da obvlada tako študijo. Še bolj pa to velja za tehnične poklice, ki sicer obvladujejo samo tehnološko rešitev, zmanjka pa drugega potrebnega znanja. Svetovalec je tisti, ki sprašuje o detajlih, ki se nam zdijo sami po sebi nepomembni, ker jih itak poznamo, pa o stroških, o detajlih prodajnih poti in drugih nadležnih podrobnostih, ki utegnejo resno vplivati na odločitev za realizacijo sploh – seveda pa tudi na uspešnost projekta, če do realizacije dejansko pride.
Srž projekta, na podlagi katerega se odločamo glede realizacije, je vsekakor končni izplen, odnos med porabljenim in dobljenim. Lažje seveda ocenimo stroške po vrstah in nastanku, pri čemer imajo podjetniki tendenco sprejemanja stroškov na spodnji meji možnega, svetovalci pa raje gledajo konzervativno. Včasih je dobro narediti več simulacij, ki upoštevajo pri stroških najnižje, pa realne ter zelo konzervativne – seveda v primerjavi s prihodki novega posla.
Prihodke je težje realno oceniti, čeprav investitorji to pričakujejo in včasih zapisano gledajo kot sveto resnico. Prihodke lahko obvladujemo le do neke mere. Na velikost in dinamiko vplivajo številni zunanji faktorji: od denimo vstopa novega konkurenta ali novega produkta, pa do splošnega stanja gospodarstva. Prihodke velikokrat ocenjujejo na benchmarku sektorja. K temu je potrebno dodati še kako tržno raziskavo ali več, odvisno od velikosti našega vložka v projekt. Če ne vemo, kakšna je lojalnost potrošnikov na nišnem trgu do znamke običajno kupljenega produkta, potem ne vemo dovolj. Še posebno, če gremo na področje negeneričnih produktov z močnimi znamkami, nam mora biti znano, koliko je brandswitcherjev. Tu pristopi tipa »preko prsta« nimajo realne vrednosti.
Kako naj podjetnik, poln navdušujoče ideje, torej začne? Sedite nekam, kjer lahko dolgo držite koncentracijo. Zapisujte najprej osnovne stvari na papir s svinčnikom. Potem jih ubesedite po vsebinskih sklopih na računalniku. Ne uporabljajte v tej fazi powerpointa, saj vas sam format vsebinsko omejuje. Šele, ko je elaborat pripravljen, ga za predstavitev naredite v powerpointu.
Vsak poslovni načrt je boljši od nobenega. Najboljši pa je tisti, zaradi katerega se včasih odločite, da boste opustili poslovno idejo, saj bi se ob realizaciji krepko osmodili … In začnete znova.
Vito Komac, Inštitut Mediapro